11/22/2011

Talouselämä: Itsekkyyden myytti murtuu

Talouselämä kirjoittaa oman edun ajamista koskevien myyttien oleevan murtumassa. Esimerkkeinä esiin nostetaan internet-tietosanakirja Wikipedia, käyttäjien tuottamiin ravintola-arvioihin perustuva Yelp sekä samalla idealla toimiva matkailuopas TripAdvisor, joiden toimintatapa on
...täysin käsittämätön liiketoimintamalli maailmassa, jossa uskotaan omaa etua ajavaan rationaalisuuteen. (...) Näiden organisaatioiden toimintatapa lyö korvalle olettamusta, jonka mukaan ihmiset ovat itsekkäitä olioita. Näemme kaikkialla ympärillämme ihmisten toimivan yhteistyössä ja tekevän oikeita asioita. Samalla kun monilla aloilla on omaksuttu yhteistyöjärjestelmiä, sosiaali- ja käyttäytymistieteiden tutkijat ovat alkaneet uudestaan kiinnostua yhteistyön mekaniikasta. Monen tutkijan työ on avannut silmämme näkemään useilla tiedonaloilla osoituksia siitä, että ihmiset ovat tosiasiassa yhteistyöhenkisempiä ja epäitsekkäämpiä kuin otaksuimme.

Porkkanoilla ja kepeillä ei enää pystytä tuloksellisesti motivoimaan ihmisiä. Tarvitsemme sitoutumiseen ja yhteiseen tavoitteeseen nojaavia järjestelmiä. Useimmat organisaatiot pärjäisivät paremmin auttamalla meitä panemaan peliin ja hyväksymään yhteistoimintahenkiset ja epäitsekkäät tunteemme kuin otaksumalla meidän toimivan pelkästään oman etumme ajamiseksi.
Perustaen useilla ihmistieteiden aloilla saatuihin ihmisten yhteistötutkimusten tuloksiin Talouselämän artikkelissa nostetaan esiin
...muutamia vipuja, jotka saattavat motivoida ihmiset puhaltamaan yhteiseen hiileen sen sijaan että he ajaisivat omia etujaan ryhmän kustannuksella. (...)

EMPATIA JA SOLIDAARISUUS. Mitä enemmän empatiaa ja solidaarisuutta tunnemme toisia kohtaan, sitä todennäköisemmin otamme huomioon heidän etunsa. Vastaavasti ryhmään kohdistuva solidaarisuus tekee meidät alttiimmiksi uhraamaan oman etumme yhteisen edun vuoksi. (...)

OIKEUDENMUKAISUUS JA MORAALISUUS. Ihmiset haluavat yleensä itselleen oikeudenmukaisen osuuden yhteistyön tuottamista eduista. Markkinatalousyhteiskunnissa tehtyjen kokeiden perusteella näyttää siltä, että useimmat pyrkivät noudattamaan tasajaon normia, ellei ole erityistä syytä poiketa siitä. (...) Jos jotkut pelaajat poikkeavat liikaa normista, toiset rankaisevat heitä, vaikka näin tekemällä kärsisivät itsekin menetyksiä.

PALKINNOT JA RANGAISTUKSET. Yhteistyön edistämiseksi on ratkaisevan tärkeää luoda järjestelmiä, jotka vetoavat osallistujien luontaisiin motivaatiotekijöihin eli siihen, mitä he sisimmässään haluavat tehdä – ei siis järjestelmiä, jotka perustuvat ihmisten valvontaan ja palkitsemiseen tai rankaisemiseen sen mukaan, miten he käyttäytyvät. (...) Rahalliset kannusteet ja aineelliset palkinnot voivat syrjäyttää luontaisen motivaation tehdä yhteistyötä tai käyttäytyä empaattisesti.
Talouselämän artikkeli käsittelee yhteistöperiaatteiden mukaisesti organisoitua työtä omistavan ja koordinaattoriluokan näkökulmasta - oman edun ajamista koskevien myyttien murtaminen on tärkeää,  "jotta pystyisimme määrittelemään uusien kilpailijoiden aiheuttamat liiketoimintariskit". Työn organisoiminen yhteistyöperiaatteiden mukaisesti saattaa johtaa parempiin kilpailuasemiin - mikä tarkoittaa suurempia voittoja omistajille - joten se on kannatettavaa.

Kuitenkin artikkelin esittämät tekijät näkyvät selkeästi myös osallisuustalouden keskeisissä arvoissa sekä instituutioissa. Sen kehittelyn taustalla vaikuttaakin sekä sitoutuminen aidosti demokraattisen, tasavertaisen ja solidaarisen yhteiskunnan ihanteeseen että Talouselämän artikkelin kanssa samankaltaisiin tutkimuksiin perustuva näkemys ihmisten organisoitumisesta, yhteistyöstä ja perimmäisistä motivaatioista.

Talouselämä 9.11.2011
Itsekkyyden myytti murtuu

Oman edun ajamista koskevien olettamustemme murtaminen on ratkaisevan tärkeää, jotta pystyisimme määrittelemään uusien kilpailijoiden aiheuttamat liiketoimintariskit. Vuonna 1999 kaksi asiantuntijaa näytti, miten Microsoftin tulo tietosanakirjamarkkinoille Encarta-tuotteellaan symbolisoi verkottuneen tietotalouden mahdollistamaa muodonmuutosta. Merkittävä pelaaja käytti näin hyväkseen vahvaa asemaansa paketoimalla tuotteen ja jakelemalla sitä laajalti halpaan hintaan.

Kömpelöllä 32-osaisella Encyclopaedia Britannicalla ei ollut mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa. Kymmenen vuotta myöhemmin Britannica oli joutunut omaksumaan toisenlaisen mallin – mutta ei Encartan pakottamana. Microsoft lakkasi tuottamasta Encartaa vuonna 2009 siksi, että sen kilpailijaksi ilmestyi Wikipedia – täysin käsittämätön liiketoimintamalli maailmassa, jossa uskotaan omaa etua ajavaan rationaalisuuteen.

Jos tuntuu siltä, että Wikipedia on ainutlaatuinen tapaus, sopii kysyä maksullisia ravintola-arvosteluja myyvältä Zagat’silta, miten käyttäjien tuottamaan aineistoon perustuva Yelp on vaikuttanut sen markkinoihin, tai matkaoppaita julkaisevalta Fodorilta, mitä mieltä se on yleisön kirjoittamia matkailuvinkkejä julkaisevasta TripAdvisorista.

Myös sellaiset yhtiöt kuin Google, Facebook ja Craigslist ovat keksineet keinoja, joilla päästään kannattavaan toimintaan ihmisiä sitouttamalla.

Näiden organisaatioiden toimintatapa lyö korvalle olettamusta, jonka mukaan ihmiset ovat itsekkäitä olioita. Näemme kaikkialla ympärillämme ihmisten toimivan yhteistyössä ja tekevän oikeita asioita. Samalla kun monilla aloilla on omaksuttu yhteistyöjärjestelmiä, sosiaali- ja käyttäytymistieteiden tutkijat ovat alkaneet uudestaan kiinnostua yhteistyön mekaniikasta. Monen tutkijan työ on avannut silmämme näkemään useilla tiedonaloilla osoituksia siitä, että ihmiset ovat tosiasiassa yhteistyöhenkisempiä ja epäitsekkäämpiä kuin otaksuimme.

Porkkanoilla ja kepeillä ei enää pystytä tuloksellisesti motivoimaan ihmisiä. Tarvitsemme sitoutumiseen ja yhteiseen tavoitteeseen nojaavia järjestelmiä. Useimmat organisaatiot pärjäisivät paremmin auttamalla meitä panemaan peliin ja hyväksymään yhteistoimintahenkiset ja epäitsekkäät tunteemme kuin otaksumalla meidän toimivan pelkästään oman etumme ajamiseksi.
Seitsemän vipua yhteistyöhön

Monilla tieteenaloilla tutkitun ihmisten yhteistyön analysointi auttaa tunnistamaan muutamia vipuja, jotka saattavat motivoida ihmiset puhaltamaan yhteiseen hiileen sen sijaan että he ajaisivat omia etujaan ryhmän kustannuksella. Nämä vivut eivät sovi yhtä hyvin kaikentyyppisiin järjestelmiin, vaan eri yhdistelmät purevat paremmin eri toimintoihin ja populaatioihin. Tällä varauksella esitämme seitsemän alustavaa yhteistyöjärjestelmien rakentamisideaa.

VIESTINTÄ. Yhteistyöjärjestelmässä tärkeintä on osallistujien keskinäinen viestintä. Kun ihmiset pystyvät kommunikoimaan, he ovat empaattisempia ja luottavaisempia ja pystyvät pääsemään ratkaisuun vaivattomammin kuin siinä tapauksessa, että eivät keskustele.

PUITTEET JA NIIDEN AITOUS. Ihmiset reagoivat eri tavoin aina sen mukaan, millaisiin viitekehyksiin tilanteet asetetaan, mutta on tärkeää, että nämä kehykset vastaavat todellisuutta. Jonkin käytännön esittäminen yhteistoiminnallisuutta korostavissa puitteissa saattaa edistää yhteistyötä jonkin aikaa, mutta vaikutus ei kestä, ellei väite ole uskottava.

EMPATIA JA SOLIDAARISUUS. Mitä enemmän empatiaa ja solidaarisuutta tunnemme toisia kohtaan, sitä todennäköisemmin otamme huomioon heidän etunsa. Vastaavasti ryhmään kohdistuva solidaarisuus tekee meidät alttiimmiksi uhraamaan oman etumme yhteisen edun vuoksi. Solidaarisuuden ja syrjinnän raja on kuitenkin liukuva. Tiimihengen merkitystä yhteistyön luojana ei voi kiistää, mutta meidän pitää varoa, ettei se johda tiimiin kuulumattomien hylkimiseen.

OIKEUDENMUKAISUUS JA MORAALISUUS. Ihmiset haluavat yleensä itselleen oikeudenmukaisen osuuden yhteistyön tuottamista eduista. Markkinatalousyhteiskunnissa tehtyjen kokeiden perusteella näyttää siltä, että useimmat pyrkivät noudattamaan tasajaon normia, ellei ole erityistä syytä poiketa siitä.

Jos jotkut pelaajat poikkeavat liikaa normista, toiset rankaisevat heitä, vaikka näin tekemällä kärsisivät itsekin menetyksiä. Useimmat menettävät mieluummin vaikka kaiken kuin tyytyvät liian pieneen osuuteen yhteisestä potista.

Ihmiset haluavat myös toimia oikein. Selkeästi määritellyt arvot ovat yhteistyön kannalta ratkaisevan tärkeitä. Eettisen menettelyn selittäminen ja vahvistaminen lisää ihmisten alttiutta käyttäytyä tällä tavalla.

PALKINNOT JA RANGAISTUKSET. Yhteistyön edistämiseksi on ratkaisevan tärkeää luoda järjestelmiä, jotka vetoavat osallistujien luontaisiin motivaatiotekijöihin eli siihen, mitä he sisimmässään haluavat tehdä – ei siis järjestelmiä, jotka perustuvat ihmisten valvontaan ja palkitsemiseen tai rankaisemiseen sen mukaan, miten he käyttäytyvät.

Tehdyistä tutkimuksista käy vakuuttavasti ja johdonmukaisesti ilmi, että jos lisäämme rahaa, asiat saattavat mennä pikemmin huonompaan kuin parempaan suuntaan. Rahalliset kannusteet ja aineelliset palkinnot voivat syrjäyttää luontaisen motivaation tehdä yhteistyötä tai käyttäytyä empaattisesti.

MAINE JA VASTAVUOROISUUS. Yksi äärimmäisen tärkeä yhteistyön muoto toimii pitkäaikaisen vastavuoroisuuden varassa. Vastavuoroisuuteen nojaavat järjestelmät ovat tavattoman tärkeitä mutta helposti turmeltuvia. Maine on tärkein tätä vastaan tepsivä työkalu. Kuten eBayn kaltaiset nettipalvelut ovat osoittaneet, anonyymitkin mainejärjestelmät riittävät varmistamaan, että ihmiset noudattavat sääntöjä.

MONINAISUUS. Monia erilaisia motivaatioita apunaan käyttävät järjestelmät ovat tuloksellisempia kuin pelkästään aineellisista palkinnoista kiinnostuneita ihmisiä varten rakennetut. Koska olemme erilaisia, yhteistyöjärjestelmien täytyy joustaa. Niiden pitää myös ottaa huomioon se, että reagoimme herkästi yhteistyön kustannuksiin mutta herkkyyden aste voi muuttua. On mahdollista luoda massiivisen uhrautumisen varassa toimiva järjestelmä, mutta sen ylläpitäminen käy äärimmäisen vaikeaksi.